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Manager à distance, un révélateur !

9 novembre 2017 • Christian Becquereau • Aucun commentaire

Lorsque le manageur passe du management de proximité à un management à distance, il se rend compte que l’apprentissage sur le tas a ses limites. Il voit plein de problèmes surgir et réalise qu’il est nécessaire de se professionnaliser. Ce changement révèle que « manageur d’Hommes » est un métier.
C’est un sacré changement tant pour le manageur que pour le collaborateur.
Dans la plupart des cas, le manageur se retrouve avec plus de monde à manager dont parfois une partie sont des inconnus. Il était déjà surchargé. Alors comment est-ce possible de manager plus de personnes ? C’est un enjeu !
Par pudeur ces manageurs ne l’avoueront pas mais beaucoup se sentent écraser.

De leur côté, les collaborateurs ne sont pas mieux lotis. Ceux qui ont gardé le même chef ont la sensation de ne plus avoir aussi facilement accès à lui. Ils peuvent se sentir délaissés. Quant à ceux qui récupèrent un nouveau manageur, à distance, c’est le plongeon dans l’inconnu si ce n’est la peur (?) Ces sensations se transforment subtilement en stress ; cette baisse d’énergie va interférer sur leur efficacité et leur lecture des évènements sera plus pessimiste.

La conjonction des 2 sensations, celle du manageur et celle du collaborateur, crée un climat favorable aux incompréhensions et à leurs conséquences… La vie professionnelle devient difficile et cependant personne n’a mis de mauvaise volonté !!! C’est le terreau des Risques Psycho Sociaux.

Les premières clés du management à distance
Y a-t-il des clés managériales pour rectifier cette situation ?
La 1ère clé est une clé aussi facile à comprendre et à admettre que difficile à mettre en oeuvre car elle est contraire à notre culture. Il s’agit pour le manageur de devenir un expert pour exprimer fréquemment sa reconnaissance à ses collaborateurs. Féliciter pas seulement ce qui est exceptionnel mais ce qui est bien, voire pas mal !

-     Féliciter le collaborateur pour ses qualités, sa persévérance,

-     Le féliciter pour ses tentatives, ses initiatives,

-     Complimenter pour des objectifs atteints,

-     L’encourager alors qu’il ne lâche rien malgré un échec, etc.

Le collaborateur se sentira reconnu par la hiérarchie, par l’entreprise et se sentira exister…

Une 2ème clé est liée à l’autorité. L’autorité telle qu’elle est pratiquée depuis des lustres, marche de moins en moins bien. D’ailleurs les nouvelles générations ont mis un « oh là ! ». L’autorité est toujours nécessaire dans l’entreprise et le management, mais il faut qu’elle soit « juste ».
« L’autorité juste » est celle exercée sans domination. La définition de MANAGIS : « l’autorité est juste quand aucune des 2 parties (manageur-collaborateur) n’en fait une affaire personnelle. ». Cela enthousiasme les participants manageurs qui acquièrent ce savoir-faire. Ils constatent que même dans un entretien de reproche leurs collaborateurs sortent plus motivés qu’en arrivant et même les remercient !!!

Une 3ème clé, c’est que les techniques de management doivent être épurées pour que le manageur puisse exprimer qui il est, avec ses qualités, et ses défauts. Le management n’est pas quelque chose de mécanique. Pas question d’avoir une liste de 20 choses à faire et 20 autres à ne pas faire. Car alors, nous savons tous que, très vite, il ne reste presque rien dans la pratique au quotidien. Pour MANAGIS, il n’y a que 5 actes en management individuel : délégation, félicitation, reproche, résolution de problème et reprise du respect des règles.

Une 4ème clé, c’est celle où, lorsque le manageur exerce le style de management directif de telle façon que le collaborateur perçoit qu’il contribue à quelque chose qui en vaut la peine. Cela influe directement sur son niveau d’engagement. Le quinqua y trouvera du sens. Les nouvelles générations y trouveront de l’utilité.

Avec ces premières clés le manageur va retrouver du temps, un maximum de temps. Ce doit être la priorité de la professionnalisation car le manageur a beaucoup moins d’indicateurs qu’en proximité pour savoir où intervenir et où ajuster ce qu’il faut ajuster. Il a besoin de ce temps pour être un manageur ressource.

Le passage au management à distance, révèle aussi une impasse qu’il n’est plus possible de faire : on ne peut plus ignorer l’exercice du management d’équipe.

Le management d’équipe
Les techniques du management individuel sont impuissantes à développer les qualités d’une équipe qui doit aligner des performances. Comment développer l’esprit d’équipe ou renforcer la cohésion ; comment réduire les tensions et éradiquer les conflits entre les membres ; comment faire pour que les membres ne travaillent plus en silo mais coopèrent ; et enfin comment générer l’enthousiasme collectif, facteur de l’envie de réaliser des prouesses ?

Les 5 techniques du management d’équipe proposées sont spécifiques et n’ont rien de commun avec celles du management individuel.

Le sens de l’histoire, c’est que le manageur aura de plus en plus de monde à manager. Il devra manager une équipe « recomposée » – il ne pourra plus faire l’impasse de l’apprentissage du management d’équipe.
Que ce soit le management individuel ou le management d’équipe, l’un et l’autre doivent contribuer à ce qu’il y ait une relation humaine plus vivante entre les acteurs de l’entreprise.

L’un des enjeux majeurs du management d’équipe c’est que le relationnel entre les membres de l’équipe soit source de ressourcement ; indispensable quand il s’agit de management à distance.

Ces clés révèlent que la bienveillance ne concerne pas seulement les collaborateurs mais aussi les manageurs. C’est un des sujets d’étonnement des manageurs dans nos formations.

Christian Becquereau
Merci à Sylvie (Nélaton) d’avoir eu l’idée de ce billet et merci aussi de sa précieuse relecture.

Une clé du management à distance

6 juin 2017 • Christian Becquereau • Aucun commentaire

Il est de plus en plus fréquent de ne pas avoir tous ses collaborateurs dans le même espace. Il est même possible qu’un jour, vous aurez managé toute une équipe sans avoir jamais rencontré plusieurs de ses membres…

Si aujourd’hui vous avez encore tous les membres de votre équipe près de vous, la probabilité est forte pour que le management à distance vous rattrape bientôt !!! Le management à distance est un défi mais c’est aussi une excellente école du management qui souligne des enjeux que l’on perçoit moins quand on a son petit monde à proximité. En management à distance, il y a 3 clés à prendre en compte.

Manager à distance exige d’être excellent en délégation (clé n°1) et d’avoir fait en sorte que la vision de la mission soit partagée par les membres de son équipe (clé n°2). Ceci peut se perfectionner dans notre formation « Management Individuel Revisité » et dans notre formation au « Management d’équipe ».

Quelle est donc la 3ème clé qui change tout en management à distance ?

En management à distance, les acteurs sont privés d’une dimension sous-estimée. Il s’agit de la « relation informelle ». La relation informelle s’établit par des échanges sur les vacances, sur le match de la veille ou pour prendre des nouvelles de la santé du petit dernier. Ces échanges entretiennent la dose d’humanité sans laquelle les acteurs de l’entreprise ne font souvent que survivre en jouant les automates.

Quand les membres de l’équipe sont sur le même lieu, cette dose d’humanité existe sans même y penser, par le simple fait d’être ensemble et d’échanger de façon informelle, le matin lors du bonjour, au moment du café, … tous ces petits instants créent du lien. Les gens échangent sur des sujets autres que ceux de leur job. Le manageur n’a rien à organiser. L’informel s’en charge.

Mais en management à distance, ces moments informels n’existent quasiment pas. Les réunions se déroulent par téléphone. Il n’y a que rarement du temps pris pour ce type d’échange. C’est à peine caricaturer de préciser que, les membres de l’équipe ne s’adressent qu’au chef. Le peu d’échanges entre eux est réduit aux nécessités fonctionnelles. On ne fait que dans l’utile. Pendant la réunion téléphonique, certains gèrent leurs mails ou sont sur leur téléphone. Inutile de préciser que la dose d’humanité entre eux s’en trouve proche de zéro. Conclusion : chacun fera son job dans son coin sans plus. Et si les membres n’inter fonctionnent pas ou peu entre eux, la performance ne sera pas au rdv, elle demandera trop d’effort ou sera atteinte plus tard que prévu.

En management à distance, le manageur doit favoriser des échanges informels afin que le lien se fasse entre les membres de son équipe. C’est ce que cherchent les manageurs qui organisent une journée annuelle au vert, avec des activités ludiques. Cela a le mérite d’exister, mais c’est insuffisant. A MANAGIS, nous sommes répartis aux 4 coins de l’hexagone. Sylvie, mon associée, a institué un pont téléphonique de 30 min par semaine, sans ordre du jour, juste pour papoter… Semblant de rien, il y a quelque fois des informations clés qui ne s’échangeraient pas sans ce rdv.

C’est lors des échanges informels que les liens entre les membres se tissent. C’est dans ces liens non visibles que les membres de l’équipe puisent des valeurs comme la solidarité, le souci de l’autre, une meilleure compréhension des missions de leurs collègues, une plus grande tolérance (et donc moins de tensions).

Alors…. Il faut faire preuve d’imagination comme Sylvie pour favoriser ce qu’Elton Mayo nomme l’organisation informelle. Curieusement vous aurez moins d’effort à produire. Les membres de l’équipe ne se verront plus comme de simples automates. Il y a de fortes probabilités pour qu’ils disent alors de vous que vous êtes un leader top !

 

Christian Becquereau (5 juin 2017)

PS : une phrase d’un livre du cardinal Danielou m’avait marqué, début des années 80 : « le temps perdu, c’est de l’humanité de gagnée ». Quel visionnaire !

Le handball et le management d’équipe !

26 janvier 2017 • Christian Becquereau • Aucun commentaire

Claude Onesta obtient de l’équipe de France des performances exceptionnelles qui nous invitent à chercher les spécificités de son management.

Dans son ouvrage « les affranchis » C. Onesta commence par dire qu’il n’y a pas de méthode Onesta. Il le pense sûrement. Cependant les performances alignées d’année en année révèlent immanquablement une méthode managériale cachée à l’ombre de son génie (!)

Il doit être possible de la déceler dans son livre « les affranchis ». Mon objectif est d’identifier les résultats qu’il vise pour enrichir le management d’équipe dispensé dans les formations MANAGIS.

Les performances de l’équipe de France sont d’autant plus fantastiques que C. Onesta ne dispose que de quelques semaines par an pour manager son équipe. Ce peu de disponibilité ne laisse quasiment aucune place pour exercer le management individuel. Son Art s’exprime tout entier en management d’équipe. Hé ! Cela veut dire que nous pourrions obtenir les performances d’un Claude Onesta, année après année, à condition d’exercer le management d’équipe ???? Le plus intéressant, c’est de retrouver du temps pour aligner des performances… Wouah ! Cela ouvre de nouveaux horizons !!!!! Disposer de plus de temps, c’est prendre soin de soi, c’est maintenir une hauteur de vue adhoc et avoir un discernement d’enfer !

Les manageurs ayant suivi notre formation au management d’équipe nous le disent : avant cette formation, ils n’exerçaient que le management individuel. C’était ultra consommateur de temps.

Plus besoin de faire appel à des team buildings, à des coachs d’équipe pour développer l’esprit d’équipe, renforcer la cohésion d’équipe. Pour Claude Onesta l’esprit d’équipe et la cohésion sont des résultats naturels de son management d’équipe. Il ne fait appel à aucun intervenant extérieur. La cohésion d’équipe et l’esprit d’équipe sont érigés valeurs absolues. C’est une des clefs du succès de l’équipe de France de Handball.

Avec la gouaille qu’on lui devine, il balance : « A quoi ça sert de jouer au handball si c’est juste pour se lancer un ballon ? A quoi ça rime tous ces champions qui ne pensent qu’à leur image, à leur ego et à leur pognon ? On n’a pas le droit de vivre ainsi, recroquevillé sur son magot. Ce n’est pas la vraie dimension du sport ». C’est clair : l’esprit d’équipe et la cohésion d’équipe sont « non négociables ».

Si le management d’équipe existe si peu dans nos entreprises c’est que l’équipe n’a aucun lieu d’entraînement où se jouent l’esprit d’équipe et la cohésion. C’est pourquoi le management d’équipe de MANAGIS, dispensé depuis 2004, s’exerce à chaque réunion d’équipe. Avant même l’ordre du jour, l’objectif premier de toute réunion, c’est de construire une équipe qui améliore l’interfonctionnement et le niveau de confiance entre ses membres. C’est alors que s’alignent des séries de performances plus exceptionnelles les unes que les autres.

Paris, le 25 janv. 2017
Christian Becquereau

A moi, Entreprise libérée, deux mots !

10 juin 2016 • Christian Becquereau • 3 commentaires

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A moi

Entreprise libérée, deux mots !

Attention

Les médias font preuve de surenchères sur « l’entreprise libérée ». Les articles, les livres et les émissions de télé nous resservent les mêmes expérimentations : Gore, Favi bien sûr,  Harley Davidson, etc. Aller vers une entreprise collaborative est une démarche qui touche trop les manageurs pour que MANAGIS et son Ecole du Management des Hommes ne se positionne pas.

Il n’y a pas de modèle. Gary Hamel annonce que la démarche est longue et difficile. Isaac Getz cite, avec honnêteté des échecs.

Ces entreprises citées en exemple ont presque toutes sacrifié les manageurs en place. C’est comme si, tout d’un coup, ils étaient devenus, inutiles, nocifs même (?) Est-ce juste tant sur le plan humain que sur le plan économique ? Quel en est l’impact profond sur les salariés de l’entreprise. L’Ecole du Management des Hommes® propose une autre formule que celle de « liquider » les manageurs.

L’élection du leader

MANAGIS prend une option opposée à l’évangile de l’entreprise libérée. Nous n’invitons pas à adopter le principe de l’élection du leader par les membres de l’équipe.

Certes, le principe de l’élection donne un résultat intéressant : le leader élu ne va plus utiliser l’autorité telle qu’elle est pratiquée depuis des lustres. En effet, une fois élu, le leader tient son autorité de ses pairs de proximité, qu’il devra « manager ». La partie n’est plus la même que si l’autorité lui était transmise d’en haut. D’ailleurs, est-ce que les pairs du leader ont eu conscience de lui transmettre une autorité ? Il y a une probabilité qu’il n’exerce plus d’autorité du tout, comptant sur le principe de la pression sociale comme l’explique JF. Zobrist dans son expérience Favi. Est-ce mieux ? Le prix à payer, c’est de faire une croix sur les manageurs en place et le capital qu’ils représentent pour l’entreprise.

Il est possible d’obtenir ce résultat sans prendre les risques de l’apprenti sorcier et sans virer les manageurs et donc sans passer par l’élection d’un leader par les membres de l’équipe. Cette alternative peut être réalisée en une ou deux étapes. La 1ère n’est pas obligatoire. Il s’agit de mettre en place le Q12 dont le but est de révéler au manageur s’il a la valeur ajoutée voulue pour ses collaborateurs.

Le Q12

Les travaux de Marcus Buckingham consistent en un questionnaire de 12 questions auxquelles répondent régulièrement les collaborateurs d’une équipe. Le manageur reçoit la consolidation des évaluations. A titre d’illustration, voici 3 de ces questions : Q4 – au cours de la semaine dernière, ai-je reçu des marques de reconnaissance ou des félicitations pour avoir bien fait mon travail ? – Q6 – au travail, quelqu’un encourage-t-il mon développement personnel et professionnel ? – Q7 – mes opinions semblent-elles avoir du poids dans l’entreprise ? Le retour des Q12 consolidé (anonyme) de son équipe, indique au manageur ce qu’il doit développer pour être apporteur de valeur ajoutée à ses collaborateurs. Une fois qu’il a réalisé le sujet il va devoir revisiter son management et notamment apprendre à exercer l’autorité juste.

Le Management Complet®

Notre formation au  Management Complet®, prépare le manageur à manager différemment. Elle montre des résultats avec les nouvelles générations, notamment grâce à l’exercice de « l’autorité juste ». Une des définitions de « l’autorité juste, c’est l’autorité où aucune des 2 parties, ni le manageur ni le collaborateur n’en fait une affaire personnelle ». Ce management est appelé « Complet » car le manageur exerce les 4 styles de management dans tout acte managérial. Le « Management d’Equipe 5.0 » offrira l’espace de la culture collaborative.

Depuis la génération Y, les manageurs ont compris que cette autorité ne marchait plus. L’élection du leader a la vertu d’imposer d’un seul coup à l’élu de ne plus user de l’autorité avec domination pratiquée depuis des générations. Mais faire table rase des manageurs en place est un prix beaucoup trop cher à payer tant sur la plan humain que sur le plan économique. Il vaut mieux former les manageurs à l’autorité juste et leur donner un peu de temps pour arriver au même résultat tout en capitalisant sur tout ce dont ils sont porteurs.

Par ailleurs, l’une des grandes valeurs de l’entreprise collaborative et en même temps son credo, c’est de faire confiance aux collaborateurs. Ce sera l’objet du prochain billet. Il traite du contrôle.

 

Le 3 juin 2016, Christian Becquereau

Mettre une limite à la honte !

22 février 2016 • Christian Becquereau • 1 commentaire

Le festival de Salzbourg va apposer une plaque commémorative à l’entrée de la salle Karl Boëhm. Elle précisera que cet immense chef d’orchestre a fricoté avec les nazis pendant la 2ème guerre mondiale.

Quel peut être le sens d’un tel acte 60 ans après les faits ; dix ans après la mort de ce grand chef ? Qu’espèrent ces inquisiteurs sur le tard en accrochant cette plaque ? Prolonger la honte de Karl Boëhm ou laver celle qui pèse sur leurs épaules ?

J’ai longtemps vécu avec la honte secrète d’être français. Je me demandais : si mes parents avaient été parisiens en 1940, auraient-ils dénoncé des juifs pour la rafle du Veld’hiv. Je ne les ai jamais entendus prononcer un quelconque mot contre les juifs. J’avais le sentiment de faire partie d’un peuple qui avait été raciste. J’avais honte par procuration. Les organisateurs du Festival de Salzbourg n’ont pas vécu, non plus, la période nazie. Vivent-ils une honte par procuration ?

A l’issue de la dernière guerre, la plupart des chefs d’orchestre allemands ont dû passer par le processus de dénazification. Hans Schmidt-Isserstedt n’a pas dû y passer car il a fui Berlin pour Hambourg, moins contrôlée par les nazis. Il a pu jouer des œuvres de compositeurs juifs et garder des musiciens juifs dans son orchestre. La grande majorité des allemands étaient hitlériens. Est-ce une raison pour que le peuple allemand continue de porter la honte des actions de leurs ancêtres ? Non. Et nous, quel jugement pouvons nous porter sur le peuple allemand d’aujourd’hui et celui d’hier ? Voilà deux questions qu’effleure ce billet.

Prenons le cas des colonisations. Aujourd’hui des jeunes d’origine Magrébine, plus ou moins en rupture de ban, considèrent que la France a une dette vis-à-vis d’eux de par la période coloniale. Récemment les politiques ont présenté des excuses au nom de la France pour cette période. Ils ont donné du crédit à ces insurgés en herbe. Mais plus grave, ils ont jeté la honte sur nous, Français d’aujourd’hui. Ils n’avaient pas le droit !!!! Il en est de même pour l’esclavage.

Revenons à la plaque commémorative du grand Karl Boëhm. Après la fin de la guerre, ce chef d’orchestre a subi le processus de dénazification, comme ses confrères non moins prestigieux, Karajan, Fürtwangler, etc. Ce processus était public. Ils ont payé leur dette à la société en vivant la honte. Ce serait s’attribuer un pouvoir de « condamnation éternelle » que de ne pas tirer un trait sur leurs actions passées. Les condamnations ont été prononcées. La justice est passée. S’octroyer le droit de juger de nouveau ce qui a été jugé fait partie de la « justice éternelle ». Elle n’appartient qu’à Dieu et la foi pousse à croire que Sa justice est pleine de miséricorde et de pardon.

Juger un évènement des dizaines d’années après, c’est jouer à l’apprenti justicier. Avec des éléments partiels de la situation d’origine, c’est non seulement faire, à coup sûr, une erreur judiciaire, c’est aussi condamner une 2ème fois pour un unique crime. C’est le cas pour Karl Boëhm, la colonisation, l’esclavage, les croisades, l’Inquisition, etc.

Un exemple récent et plus futile, aide à prendre un peu de hauteur par rapport à ces évènements douloureux. Cela aide à comprendre en quoi l’espace temps change tout très vite et que juger après coup, c’est se tromper. Prenons l’usage du qualificatif « racisme ». Selon le Petit Robert, le racisme, « c’est la théorie de la hiérarchie des races, qui conclut à la nécessité de préserver la race supérieure de tout croisement, et à son droit de dominer les autres. » Les associations dites antiracistes ne veulent pas entendre cette définition car elles ne pourraient pas faire leurs choux gras grâce aux procès intentés au moindre mot qu’ils estiment de travers. Elles préfèrent créer la confusion entre discrimination et racisme. Voyons la définition de discrimination : c’est le fait de séparer un groupe social des autres, en le traitant plus mal. Aujourd’hui il suffit de noter une différence entre un groupe social et un autre pour considérer qu’il s’agit de maltraitance et donc de racisme.

Dix ans, n’est rien à l’échelle du temps. Et cependant, rien qu’en 10 ans, l’usage du mot racisme n’a plus de lien avec la définition du dictionnaire. Les humoristes d’il y a 10 ans seraient tous au banc des accusés. Les expressions comme « saoul comme un polonais » sont condamnables. Heureusement que nos amis polonais nous rendent la pareille en disant « saoul comme un français ». Heureusement qu’entre nos deux peuples, c’est une occasion d’en rire et non pas de se faire des procès à n’en plus finir. Les procès d’aujourd’hui n’ont pas d’autre objet que d’enrichir ces associations soi-disant antiracistes et mettre à mal la culture française de la liberté. Monsieur Guerlain a dû présenter des excuses publiques pour avoir utilisé l’expression « travailler comme un nègre ». J’ai entendu mille fois ma maman dire qu’elle avait travaillé comme un nègre. Elle ne disait pas « j’ai travaillé comme une négresse » car il s’agit d’une expression. Cela veut dire qu’elle avait été particulièrement courageuse. C’est plutôt valorisant pour les nègres. Ah ! C’est vrai, on ne peut plus dire « nègre ». Dans ma jeunesse, cela ne posait aucun problème en France. Ce n’était un problème qu’aux Etats Unis. Ils nous ont importé cet interdit, eux qui n’ont pas de leçon à nous donner sur ce sujet. « Maman ne reviens pas, tu serais condamnée ».

En 2 décennies au plus, le mot racisme a pris un autre sens. Nous voyons par là que ce qui était bien hier est abominable aujourd’hui. Alors, vouloir juger avec les principes moraux d’aujourd’hui des évènements d’il y a seulement vingt ans est un non sens. C’est encore plus insensé quand ces évènements sont plus anciens comme ceux de la dernière guerre, a fortiori ceux de plusieurs siècles.

Ceux qui recondamnent l’esclavage aujourd’hui, ont-ils lu le « code noir » publié sous Louis XIV ? Ce code officiel recommandait de bien traiter les esclaves. Cette lecture permet de commencer à appréhender la moralité de ce siècle. Le propos n’est en aucun cas de justifier l’esclavage. Ce que j’avance, c’est que le sentiment de honte est un sentiment immédiat. La condamnation a eu lieu. Il faut chercher à pardonner. Condamner à vie ou éternellement est une injustice. L’humanité ne s’en sortira jamais à empiler un millefeuille de culpabilités et de hontes.

Comment régler ses comptes avec la honte que l’on porte en soi par procuration ? En prenant la mesure que le passé n’est pas le présent ; en évitant les jugements à l’emporte pièce. Oui, la grande majorité des Allemands étaient hitlériens. Nos ancêtres auraient-ils été hitlériens si nous avions eu notre Hitler ? Possible ; Probable (?) Juger les Allemands d‘hier avec le niveau de moralité d’aujourd’hui, c’est un crime contre l’humanité.

Mettre une limite temporelle à la honte, c’est établir de la paix entre les peuples. C’est un bienfait pour l’humanité. Il faut faire confiance aux condamnations prononcées au moment des faits. C’est comme pour les condamnations pénales. Quand elles ont été expiées, la société les efface. Si jamais des condamnations n’ont pas été prononcées au moment des faits, c’est que ces évènements étaient plus ou moins compatibles avec le niveau de moralité de l’époque. Apprenons à tirer un trait.

Se pose la question de l’oubli. L’Histoire nous apprend que ne pas oublier n’a jamais empêché les atrocités de se répéter. Si ne pas oublier est un prétexte à condamner de nouveau, « ne pas oublier » est injuste. Ne pas oublier, c’est prolonger la honte. Qualifier cela de « devoir de mémoire », c’est en faire un dogme sur lequel on ne réfléchit plus. Cela ne sert pas la nécessité d’établir la paix entre les peuples.

Les plaques commémoratives condamnent avec notre moralité d’aujourd’hui des actes répréhensibles certes mais qui ont été jugés. Voyons dans Karl Boëhm son apporté à la musique. Le reste de sa vie appartient à l’Histoire.