Le management transversal, ou, manager sans autorité hiérarchique

13 janvier 2016 • Christian Becquereau

L’un des tous premiers petits déjeuners du Club des Managers fut consacré au « management transversal ». Le Président du Club de cette année-là,  Jean-Pierre Letartre, PDG d’Ernst & Young  (EY) a lancé les travaux en partageant le fondamentaux d’EY en matière de management transversal :

  1. Le double management (fonctionnel/opérationnel) est quelque chose de naturel. N’est-ce pas la reproduction de notre éducation ? Un papa, une maman ?
  2. Le management transversal requiert un manager avec un fort leadership et une bonne capacité d’entraînement.
  3. Le manager transversal doit avoir un hiérarchique d’au moins un niveau plus élevé que celui du hiérarchique des interlocuteurs avec lesquels il travaille.
  4. Le manager transversal doit avoir la responsabilité de ses propres budgets et de ses moyens.
  5. La clé de voûte, c’est le support de la Direction Générale.

Cette intro a donné le souffle à notre petit déjeuner.

 

Ce qui ressort des travaux de groupe, c’est deux éléments : 1/ en transversal, privé d’autorité hiérarchique, l’efficacité managériale est moindre et 2/ le risque d’épuisement est réel.

Voici le billet écrit à l’issue de ce petit déjeuner.

 

 

La légitimité

En management transversal, c’est le niveau de légitimité du manager qui compense l’absence d’autorité hiérarchique. Contrairement à l’idée reçue, la légitimité n’est pas un état de fait subi. Eric Berne a démontré que la légitimité se constituait de 4 composantes. MANAGIS a prolongé ses travaux pour que le manager transversal élève en continue son niveau de légitimité. Avec une faible légitimité le manager transversal doit multiplier des « batailles » pour obtenir des résultats. Un haut niveau de légitimité lui donne une autorité naturelle qui facilite son management.

 

 

Durant la formation « Manager En Transversal », le manager en transversal élabore autant de plans d’actions que de branches du schéma ci-dessus pour construire sa légitimité. La construction de sa légitimité donne de l’efficacité en management transversal pour réussir, plus facilement.

 

 

Epuisement

La définition MANAGIS du projet, c’est qu’il a pour finalité de modifier le positionnement marché de l’entreprise. Un projet est donc, par définition urgent. Le changement urgent bouscule les habitudes et nécessite de se battre contre les pré-carrés, de renverser les palissades, de remettre en cause des privilèges, des droits acquis, de bousculer les baronnies, les accords tacites, de révéler les « planqués », etc. Ces résistances sont autant de sources d’épuisement si le manager transversal ne maîtrise pas les clés du management transversal. La priorité d’un chef de projet, ou d’un manager transversal, est de se protéger de l’épuisement.

La première condition pour éviter l’épuisement, c’est d’exercer l’autorité mais l’autorité juste.

 

Autorité

Manager, c’est exercer l’autorité et même le pouvoir. Or, l’environnement judéo-chrétien en a fait des interdits. Les managers tirent beaucoup de bénéfice en suivant des formations qui les réconcilient avec l’autorité et le pouvoir.

Les managers inscrits à nos formations ont de 3 à plus de 20 ans  d’expérience managériale. Ils sont étonnés de clarifier leur rapport à l’autorité et de découvrir comment l’exercer en étant ok avec eux-mêmes et ok avec leurs collaborateurs. Ce point rend la pratique managériale plus facile. L’autorité n’est pas seulement un gage de performance, c’est aussi un élément de protection du manager et de leurs collaborateurs.

Exercer l’autorité juste est d’autant plus nécessaire pour assumer du management transversal et éviter de terminer « épuisé ».

 

Premier cercle

La constitution de son 1er cercle est un automatisme quand on assume une responsabilité hiérarchique. Mais le manager en charge d’une responsabilité transversale envisage rarement cette option. Or, elle change tout !!!  C’est comme si un Général n’avait pas d’état major. Du coup, le manager transversal s’époumone à porter seul le poids de sa responsabilité et de toutes les batailles à mener. Le 1er cercle est une ressource des plus efficaces tant sur le plan personnel qu’en manière d’efficacité pour la réussite du projet.

 

 

La ligne hiérarchique

Votre hiérarchie est-elle une ressource déterminante à votre réussite ? Venant d’un manager transversal ou pas, la réponse la plus courante à cette question, c’est « ma hiérarchie est un mal nécessaire » !!! L’un des chantiers auquel le manager transversal a intérêt à s’attacher, c’est rendre sa hiérarchie contributive à sa réussite et à celle de ses collaborateurs. C’est d’autant plus déterminant en transversal.

A ceci s’ajoute l’un des fondamentaux proposé par Monsieur Jean Pierre Letartre : que le hiérarchique du manager transversal ait au moins un niveau hiérarchique plus élevé que celui du hiérarchique des membres de son équipe.

Mais voyons une technique qui contribue à « mobiliser » son hiérarchique à sa réussite.

 

Le reporting informel

Beaucoup de managers se contentent du reporting formel. Mais ce qui est beaucoup plus efficace, c’est le reporting informel. C’est un moyen de communiquer à sa ligne hiérarchique : comment on avance, les difficultés rencontrées, les ressources mises en œuvre, les options prises, les prises de risque. C’est obtenir son appui politique nécessaire. Il est bien dit « ligne hiérarchique » et pas seulement « son N+1 ».

Le reporting informel, c’est un moyen d’établir un lien d’intimité de fonctionnement avec toute sa hiérarchie. C’est un moyen de mobiliser des ressources encore plus indispensables en transversal.

 

Si la ligne hiérarchique sait où et comment le manager transversal avance, celui-ci suscitera chez eux l’envie de l’aider à réussir. C’est aussi une source d’énergie.

 

 

Stratégie d’alliance

 

Dans son action, le manager en transversal bouscule plusieurs systèmes de l’entreprise : différents services, des départements, des filiales, etc. Ces systèmes interagissent. Ces combinaisons d’influences réciproques génèrent de la complexité. Les experts en complexité sont unanimes : l’approche logique ne permet pas d’anticiper les effets de la complexité. L’un des moyens de limiter les effets bloquants dans un projet transversal, c’est d’élaborer une stratégie d’alliance.

 

La stratégie d’alliance s’élabore à partir de la cartographie des contacts existants ou possibles dans les différents systèmes où le projet interfère. L’équipe, au moins le 1er cercle, a la charge d’étendre le réseau et d’améliorer sans cesse le niveau relationnel des alliances.

 

La « fabrication » des appuis, des sponsors, sont autant de leviers pour lever les blocages, accélérer l’issue des négociations, de tout projet transversal. C’est un accélérateur de la réussite en transversal.

 

 

Stratégie rabâchée jusqu’à en avoir la nausée

Le manager en transversal doit être incollable sur la stratégie de l’entreprise. Jack Welch a présidé à la destinée de GE pendant plus de 10 ans. Il rabâchait la stratégie du groupe tous les jours à toute personne qu’il rencontrait. J Welch précise même qu’il la rabâchait jusqu’à en avoir la nausée (!).

 

Anecdote : « Je coachais le comité de direction d’une Business Unit. Nous étions en juin et je me souviens qu’à huit, ils mirent plus d’une demi-heure pour restituer 70% de la stratégie du groupe. Que restait-t-il à leurs collaborateurs, qui devaient mener leurs missions, de la perspective apportée par la stratégie ?

 

Au plus les collaborateurs relient l’action du manager en transversal et la leur à celle de la stratégie de l’entreprise, au plus cela ouvre aux initiatives. En management transversal, se référer à la stratégie de l’entreprise agit comme un aimant unificateur. C’est d’une grande aide pour le manager en transversal.

 

Faites la différence

Aux éléments ci-dessous, faites la différence en vous autorisant à mettre du charme dans vos relations. Référez vous au livre « La Process Com » que Sylvie et moi avons co-écrit.

Bonne chance !Le management transversal, ou, manager sans autorité hiérarchique

 

 

L’un des tous premiers petits déjeuners du Club des Managers fut consacré au « management transversal ». Le Président du Club de cette année-là,  Jean-Pierre Letartre, PDG d’Ernst & Young  (EY) a lancé les travaux en partageant le fondamentaux d’EY en matière de management transversal :

  1. Le double management (fonctionnel/opérationnel) est quelque chose de naturel. N’est-ce pas la reproduction de notre éducation ? Un papa, une maman ?
  2. Le management transversal requiert un manager avec un fort leadership et une bonne capacité d’entraînement.
  3. Le manager transversal doit avoir un hiérarchique d’au moins un niveau plus élevé que celui du hiérarchique des interlocuteurs avec lesquels il travaille.
  4. Le manager transversal doit avoir la responsabilité de ses propres budgets et de ses moyens.
  5. La clé de voûte, c’est le support de la Direction Générale.

Cette intro a donné le souffle à notre petit déjeuner.

 

Ce qui ressort des travaux de groupe, c’est deux éléments : 1/ en transversal, privé d’autorité hiérarchique, l’efficacité managériale est moindre et 2/ le risque d’épuisement est réel.

Voici le billet écrit à l’issue de ce petit déjeuner.

 

 

La légitimité

En management transversal, c’est le niveau de légitimité du manager qui compense l’absence d’autorité hiérarchique. Contrairement à l’idée reçue, la légitimité n’est pas un état de fait subi. Eric Berne a démontré que la légitimité se constituait de 4 composantes. MANAGIS a prolongé ses travaux pour que le manager transversal élève en continue son niveau de légitimité. Avec une faible légitimité le manager transversal doit multiplier des « batailles » pour obtenir des résultats. Un haut niveau de légitimité lui donne une autorité naturelle qui facilite son management.


 

Durant la formation « Manager En Transversal », le manager en transversal élabore autant de plans d’actions que de branches du schéma ci-dessus pour construire sa légitimité. La construction de sa légitimité donne de l’efficacité en management transversal pour réussir, plus facilement.

 

 

Epuisement

La définition MANAGIS du projet, c’est qu’il a pour finalité de modifier le positionnement marché de l’entreprise. Un projet est donc, par définition urgent. Le changement urgent bouscule les habitudes et nécessite de se battre contre les pré-carrés, de renverser les palissades, de remettre en cause des privilèges, des droits acquis, de bousculer les baronnies, les accords tacites, de révéler les « planqués », etc. Ces résistances sont autant de sources d’épuisement si le manager transversal ne maîtrise pas les clés du management transversal. La priorité d’un chef de projet, ou d’un manager transversal, est de se protéger de l’épuisement.

La première condition pour éviter l’épuisement, c’est d’exercer l’autorité mais l’autorité juste.

 

Autorité

Manager, c’est exercer l’autorité et même le pouvoir. Or, l’environnement judéo-chrétien en a fait des interdits. Les managers tirent beaucoup de bénéfice en suivant des formations qui les réconcilient avec l’autorité et le pouvoir.

Les managers inscrits à nos formations ont de 3 à plus de 20 ans  d’expérience managériale. Ils sont étonnés de clarifier leur rapport à l’autorité et de découvrir comment l’exercer en étant ok avec eux-mêmes et ok avec leurs collaborateurs. Ce point rend la pratique managériale plus facile. L’autorité n’est pas seulement un gage de performance, c’est aussi un élément de protection du manager et de leurs collaborateurs.

Exercer l’autorité juste est d’autant plus nécessaire pour assumer du management transversal et éviter de terminer « épuisé ».

 

Premier cercle

La constitution de son 1er cercle est un automatisme quand on assume une responsabilité hiérarchique. Mais le manager en charge d’une responsabilité transversale envisage rarement cette option. Or, elle change tout !!!  C’est comme si un Général n’avait pas d’état major. Du coup, le manager transversal s’époumone à porter seul le poids de sa responsabilité et de toutes les batailles à mener. Le 1er cercle est une ressource des plus efficaces tant sur le plan personnel qu’en manière d’efficacité pour la réussite du projet.

 

 

La ligne hiérarchique

Votre hiérarchie est-elle une ressource déterminante à votre réussite ? Venant d’un manager transversal ou pas, la réponse la plus courante à cette question, c’est « ma hiérarchie est un mal nécessaire » !!! L’un des chantiers auquel le manager transversal a intérêt à s’attacher, c’est rendre sa hiérarchie contributive à sa réussite et à celle de ses collaborateurs. C’est d’autant plus déterminant en transversal.

A ceci s’ajoute l’un des fondamentaux proposé par Monsieur Jean Pierre Letartre : que le hiérarchique du manager transversal ait au moins un niveau hiérarchique plus élevé que celui du hiérarchique des membres de son équipe.

Mais voyons une technique qui contribue à « mobiliser » son hiérarchique à sa réussite.

 

Le reporting informel

Beaucoup de managers se contentent du reporting formel. Mais ce qui est beaucoup plus efficace, c’est le reporting informel. C’est un moyen de communiquer à sa ligne hiérarchique : comment on avance, les difficultés rencontrées, les ressources mises en œuvre, les options prises, les prises de risque. C’est obtenir son appui politique nécessaire. Il est bien dit « ligne hiérarchique » et pas seulement « son N+1 ».

Le reporting informel, c’est un moyen d’établir un lien d’intimité de fonctionnement avec toute sa hiérarchie. C’est un moyen de mobiliser des ressources encore plus indispensables en transversal.

 

Si la ligne hiérarchique sait où et comment le manager transversal avance, celui-ci suscitera chez eux l’envie de l’aider à réussir. C’est aussi une source d’énergie.

 

 

Stratégie d’alliance

 

Dans son action, le manager en transversal bouscule plusieurs systèmes de l’entreprise : différents services, des départements, des filiales, etc. Ces systèmes interagissent. Ces combinaisons d’influences réciproques génèrent de la complexité. Les experts en complexité sont unanimes : l’approche logique ne permet pas d’anticiper les effets de la complexité. L’un des moyens de limiter les effets bloquants dans un projet transversal, c’est d’élaborer une stratégie d’alliance.

 

La stratégie d’alliance s’élabore à partir de la cartographie des contacts existants ou possibles dans les différents systèmes où le projet interfère. L’équipe, au moins le 1er cercle, a la charge d’étendre le réseau et d’améliorer sans cesse le niveau relationnel des alliances.

 

La « fabrication » des appuis, des sponsors, sont autant de leviers pour lever les blocages, accélérer l’issue des négociations, de tout projet transversal. C’est un accélérateur de la réussite en transversal.

 

 

Stratégie rabâchée jusqu’à en avoir la nausée

Le manager en transversal doit être incollable sur la stratégie de l’entreprise. Jack Welch a présidé à la destinée de GE pendant plus de 10 ans. Il rabâchait la stratégie du groupe tous les jours à toute personne qu’il rencontrait. J Welch précise même qu’il la rabâchait jusqu’à en avoir la nausée (!).

 

Anecdote : « Je coachais le comité de direction d’une Business Unit. Nous étions en juin et je me souviens qu’à huit, ils mirent plus d’une demi-heure pour restituer 70% de la stratégie du groupe. Que restait-t-il à leurs collaborateurs, qui devaient mener leurs missions, de la perspective apportée par la stratégie ?

 

Au plus les collaborateurs relient l’action du manager en transversal et la leur à celle de la stratégie de l’entreprise, au plus cela ouvre aux initiatives. En management transversal, se référer à la stratégie de l’entreprise agit comme un aimant unificateur. C’est d’une grande aide pour le manager en transversal.

 

Faites la différence

Aux éléments ci-dessous, faites la différence en vous autorisant à mettre du charme dans vos relations. Référez vous au livre « La Process Com » que Sylvie et moi avons co-écrit.

Bonne chance !

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Un commentaire sur “Le management transversal, ou, manager sans autorité hiérarchique”

  1. Arquier valérie dit :

    La lecture de ces articles est fort intéressante et ils contribuent à ma réflexion et rejoignent bien les interrogations des managers stratégiques dans les structures ou organismes

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