Le pouvoir, l’autorité et les risques psycho-sociaux (!)

La Méditerranée est en irruption. D’où cela est-il parti ? Quel est le déclencheur ? Est-ce que cela nous apprend quelque chose sur nos entreprises ?

Contrairement aux révolutions historiques, aucune des révolutions méditerranéennes  n’a comme point de départ, la capitale du pays. Le lieu de départ de la révolution tunisienne se déroule à des centaines de km de Tunis. Le déclencheur de l’embrasement en chaîne de cette région, c’est un jeune chômeur qui voulait simplement survivre en s’instituant vendeur de quatre saisons. Interdit de survie par un policier-chefaillon, de désespoir, le jeune chômeur s’immole par le feu en place publique.

Depuis cet acte, les régimes totalitaires s’effondrent bien qu’ils détiennent l’autorité et le pouvoir. Ils n’ont pas d’autre choix que de tout abandonner et de s’enfuir comme des voleurs ou d’être jugés et condamnés pour leurs crimes (!)

Nous assistons là à un changement de paradigme de toute une communauté. Ilia Prigogine, prix Nobel de chimie et philosophe, bien avant le mur de Berlin avait fait la démonstration qu’un changement de paradigme n’est pas progressif mais brutal et que les indices avant coureurs sont subtils à capter. Ces chefs d’états totalitaires étaient face à des risques psycho sociaux, comme diraient nos DRH, qu’ils n’ont pas sur décoder et tout leur a explosé en pleine figure !!!

En quoi sommes-nous concernés par ce qui se passe en Méditerranée, dans notre rôle de manager et de dirigeant ? Les ingrédients de ces risques psycho-sociaux, ce sont : le pouvoir, l’autorité, le totalitarisme. Nous exerçons l’autorité et le pouvoir, nous verrons si nous sommes concernés par le totalitarisme ( !)

Rien qu’avec les deux premiers critères (autorité, pouvoir) ce qui arrive aux pays méditerranéens peut nous arriver demain matin. Est-ce être un oiseau de mauvaise augure de projeter cette possibilité ? Non, d’ailleurs les DRH des entreprises sont en alerte des risques psycho-sociaux.

Alors, cet embrasement nous enseigne quoi sur l’autorité, sur le pouvoir, sur le management ? Je propose plusieurs pistes d’actions :

1.      Posons-nous la question : c’est quoi l’autorité juste ? Y répondre, acquérir le savoir-faire et le diffuser dans l’entreprise, c’est se prémunir des chefaillons qui peuvent ajouter du désespoir au désespoir…

Nous transférons dans notre cursus de formation «Manager Par les Entretiens» l’autorité juste ( !) C’est celle qui ne suscite chez aucun des deux acteurs (manager, collaborateur) le fait d’en faire une affaire personnelle… toute une découverte !

2.      Dans notre culture judéo-chrétienne, le pouvoir est presque tabou… Pouah ! En refusant de s’avouer être un Homme de pouvoir, le manager, le dirigeant, l’exercent tout en se persuadant qu’il ne l’exerce pas. Du coup le résultat devient aléatoire et ne peut provoquer que des risques supplémentaires. Posons-nous la même question : qu’est-ce que le pouvoir juste ?

Dans notre cursus de formation consacré au management d’équipe, «Manager par Les Réunions», nous répondons à cette question de la manière suivante : le pouvoir juste consiste à donner du pouvoir à ses collaborateurs.
En donnant du pouvoir aux autres, cela revient à faire de nos entreprises des entreprises 2.0. (en parallèle à web 2.0) C’est-à-dire que c’est à l’opposé du dirigisme et donc de ce qui correspond en politique aux régimes totalitaires.

Ca veut dire quoi une entreprise 2.0 ? Dans son livre «la fin du management», Gary Hamel, illustre les champs pour devenir des entreprises 2.0.

Etre 2.0 :

-  c’est cesser de ne concerner qu’une dizaine de personnes au plus pour décider d’une croissance externe (toujours rachetée trop chère !!!)

-  c’est cesser de n’accorder du pouvoir qu’aux seuls membres du codir dont quelques membres ont des acquis quelquefois dépassés…

-  c’est pour le PDG ou DG de descendre dans l’arène des opérations, au contact du client

-  etc.

Nous transférons des éléments opérationnels du «pouvoir juste» dans notre cursus de formation «Manager par Les Réunions». Les deux seuls pouvoirs que garde le leader, c’est celui de décider et celui d’arbitrer. Les réunions deviennent alors un lieu d’apprentissage permanent du management 2.0, rempart contre les risques psycho-sociaux.

1992 – La guerre du Golf, c’est la crise. Les entreprises doivent réagir, vite. Les chiffres d’affaires s’effondrent. La rupture est totale. Beaucoup d’entreprises réfléchissaient depuis quelques temps sur le management idéal. Mais quand l’entreprise réfléchit, elle ne le fait jamais en termes de management mais en termes d’organisation. Les consultants et sociologues stars font recettes, les Crozier en France, les Drucker sur le plan international. Les réflexions à la mode sont le prétexte tout trouvé par les entreprises pour se séparer, par bataillons entiers, de managers. L’objectif «rendre flat» la pyramide hiérarchique, diminuer le nombre de couches de managers. Officiellement, l’objectif, c’est de raccourcir le circuit entre la décision (Direction) et la base. Aujourd’hui, nous dirions pour rendre l’entreprise plus agile. En fait, le but, c’est de faire des économies immédiates.

Certaines entreprises réussissent à diviser par deux le nombre de managers. Non satisfaites de cette curieuse prouesse, les entreprises chargent les managers d’objectifs personnels à réaliser. Les entreprises ont été légion à aplatir leur pyramide hiérarchique.

Ces deux actions conjuguées sur le fond de crise, cela revient à déclarer que le management et les managers ne servent à rien dans la performance de l’entreprise.

Les conséquences de ces décisions auraient dû être dramatiques. En effet, diviser le nombre de managers par deux et charger les managers restants d’objectifs personnels, c’est diminuer de 70% environ la capacité managériale de l’entreprise. Les entreprises auraient dû s’effondrer, être à genoux et crier grâce, réclamer à corps et à cris le retour des managers…  Rien de tout cela. Elles ont continué leurs coupes, ô combien, sombres. Surprise ! Les entreprises ont continué à produire des résultats ??? Elles ont même continué à croître et embellir. Vu de l’actionnaire, ce furent de bonnes décisions.

A ce stade, nous pourrions même suggérer de pousser la diminution des managers de 70 à 90 %, pour voir ? Après tout !!! Il faut bien savoir où est le curseur.

Voyons la question du côté du manager.

Du jour au lendemain, les managers survivants se sont retrouvés avec le double de collaborateurs sous leurs ordres. Leur disponibilité pour assumer leur rôle de manager s’est encore réduite pour arriver à assurer leurs objectifs personnels. A ce régime, qu’est devenu le job du manager au quotidien ?

1. 1. Le manager n’a pas d’autre choix que de multiplier les réunions pour se donner l’illusion qu’il manage son petit monde. Mais les réunions ne sont souvent qu’un monologue où le manager déverse de l’information dans un registre «top-down».
2. 2. Le manager ne peut que réduire ses contacts avec ses collaborateurs. Dans beaucoup de cas, le seul vrai moment accordé au collaborateur est limité à l’entretien annuel. C’est ce que révèlent les enquêtes des entreprises comme France Telecom et EADS.
3. 3. Seul, face à cette situation ingérable, le manager bascule dans le stress. Coincé entre l’entreprise qui exige une productivité accrue chaque année et une indisponibilité à exercer son rôle de manager, le manager ne peut que transférer son stress à ses collaborateurs, déjà bien esseulés. Quelquefois, il franchira la ligne du harcèlement moral.
4. 4. Le manager est devenu dans beaucoup de cas un technocrate du management, une espèce de super administratif. L’absence de dimension sociale obligée est colmatée, comme ils peuvent, par les services des Ressources Humaines.

La fonction managériale ayant été gommée, le collaborateur abandonné ne peut que désespérer.

Après ce génocide des managers, comment s’étonner de la vague de suicides. Ce sont les collaborateurs (et les managers) qui ont payé le prix fort. Il faut ajouter ceux qui continuent à errer sans passer à l’acte ultime.

La génération «Y» (née entre la fin des années 70 et fin 80) est en train de remplacer la masse de la génération du baby boom. La génération «Y» réclame un management de proximité. Pourquoi ? Parce qu’ils veulent aller vite et qu’ils ont besoin d’un manager-ressource pour (livre de Deffayet sur l’autorité) :

-       ajuster leur apprentissage,
-       être guidés dans leur évolution,
-       faciliter leur intégration dans leur entreprise.

Ils arrivent dans l’entreprise et sont confrontés à des managers absents. De leur côté, pour les managers du baby-boom, ça va trop vite. Eux qui avaient le titre de manager depuis des années, ne s’étaient pas rendu compte qu’ils avaient été dépossédés de ce rôle. Dans nos formations, ils nous disent : «avec la génération «Y», j’ai l’impression que je ne sais plus manage ». En fait, ils ont dû manager avec une impossibilité de proximité, le «management» n’était plus qu’un leurre.

Le crack du système bancaire, révélé par les subprimes, frappe de nouveau les entreprises. Quoi faire de plus après les plans sociaux et les délocalisations ? Et s’il fallait penser autrement ??? Certaines directions commencent à reconsidérer le management différemment !!!! Le manager serait-il fabriquant de performance et de bien-être ? OUI. Ils ambitionnent d’élever le niveau managérial de leurs managers. Les managers ne demandent que ça. Les managers ont simplement désappris car le système ne leur laissait plus  le temps d’exercer leur métier : fabriquant de «performers» et de performances.

Seulement voilà, en période de crise deux budgets sont «sucrés» en premier : la communication et la formation. Tailler dans le budget formation est même considéré comme un acte de bonne gestion (?) décidément, on n’est pas sauvé…

Quelques entreprises osent engager la formation de leurs managers comme un investissement… wouah ! Révolution ?

Après la descente aux enfers, le management serait-il en train de nous revenir, pour fabriquer de la performance sans détruire nos hommes et nos femmes ?

Du côté des collaborateurs, vont-ils retrouver un manager qui sait à la fois exiger, collaborer, être ressource, donner l’espace créatif et d’initiative afin que l’Homme donne toute sa dimension ? Gageons que ce jour-là, la vague de suicides, enfin, ira mourir sur la plage d’un endroit qui redeviendra un lieu de vie : l’Entreprise.