Le Blog Le Blog

Tag: affaire personnelle
Manager à distance, un révélateur !

Lorsque le manageur passe du management de proximité à un management à distance, il se rend compte que l’apprentissage sur le tas a ses limites. Il voit plein de problèmes surgir et réalise qu’il est nécessaire de se professionnaliser. Ce changement révèle que « manageur d’Hommes » est un métier.
C’est un sacré changement tant pour le manageur que pour le collaborateur.
Dans la plupart des cas, le manageur se retrouve avec plus de monde à manager dont parfois une partie sont des inconnus. Il était déjà surchargé. Alors comment est-ce possible de manager plus de personnes ? C’est un enjeu !
Par pudeur ces manageurs ne l’avoueront pas mais beaucoup se sentent écraser.

De leur côté, les collaborateurs ne sont pas mieux lotis. Ceux qui ont gardé le même chef ont la sensation de ne plus avoir aussi facilement accès à lui. Ils peuvent se sentir délaissés. Quant à ceux qui récupèrent un nouveau manageur, à distance, c’est le plongeon dans l’inconnu si ce n’est la peur (?) Ces sensations se transforment subtilement en stress ; cette baisse d’énergie va interférer sur leur efficacité et leur lecture des évènements sera plus pessimiste.

La conjonction des 2 sensations, celle du manageur et celle du collaborateur, crée un climat favorable aux incompréhensions et à leurs conséquences… La vie professionnelle devient difficile et cependant personne n’a mis de mauvaise volonté !!! C’est le terreau des Risques Psycho Sociaux.

Les premières clés du management à distance
Y a-t-il des clés managériales pour rectifier cette situation ?
La 1ère clé est une clé aussi facile à comprendre et à admettre que difficile à mettre en oeuvre car elle est contraire à notre culture. Il s’agit pour le manageur de devenir un expert pour exprimer fréquemment sa reconnaissance à ses collaborateurs. Féliciter pas seulement ce qui est exceptionnel mais ce qui est bien, voire pas mal !

–     Féliciter le collaborateur pour ses qualités, sa persévérance,

–     Le féliciter pour ses tentatives, ses initiatives,

–     Complimenter pour des objectifs atteints,

–     L’encourager alors qu’il ne lâche rien malgré un échec, etc.

Le collaborateur se sentira reconnu par la hiérarchie, par l’entreprise et se sentira exister…

Une 2ème clé est liée à l’autorité. L’autorité telle qu’elle est pratiquée depuis des lustres, marche de moins en moins bien. D’ailleurs les nouvelles générations ont mis un « oh là ! ». L’autorité est toujours nécessaire dans l’entreprise et le management, mais il faut qu’elle soit « juste ».
« L’autorité juste » est celle exercée sans domination. La définition de MANAGIS : « l’autorité est juste quand aucune des 2 parties (manageur-collaborateur) n’en fait une affaire personnelle. ». Cela enthousiasme les participants manageurs qui acquièrent ce savoir-faire. Ils constatent que même dans un entretien de reproche leurs collaborateurs sortent plus motivés qu’en arrivant et même les remercient !!!

Une 3ème clé, c’est que les techniques de management doivent être épurées pour que le manageur puisse exprimer qui il est, avec ses qualités, et ses défauts. Le management n’est pas quelque chose de mécanique. Pas question d’avoir une liste de 20 choses à faire et 20 autres à ne pas faire. Car alors, nous savons tous que, très vite, il ne reste presque rien dans la pratique au quotidien. Pour MANAGIS, il n’y a que 5 actes en management individuel : délégation, félicitation, reproche, résolution de problème et reprise du respect des règles.

Une 4ème clé, c’est celle où, lorsque le manageur exerce le style de management directif de telle façon que le collaborateur perçoit qu’il contribue à quelque chose qui en vaut la peine. Cela influe directement sur son niveau d’engagement. Le quinqua y trouvera du sens. Les nouvelles générations y trouveront de l’utilité.

Avec ces premières clés le manageur va retrouver du temps, un maximum de temps. Ce doit être la priorité de la professionnalisation car le manageur a beaucoup moins d’indicateurs qu’en proximité pour savoir où intervenir et où ajuster ce qu’il faut ajuster. Il a besoin de ce temps pour être un manageur ressource.

Le passage au management à distance, révèle aussi une impasse qu’il n’est plus possible de faire : on ne peut plus ignorer l’exercice du management d’équipe.

Le management d’équipe
Les techniques du management individuel sont impuissantes à développer les qualités d’une équipe qui doit aligner des performances. Comment développer l’esprit d’équipe ou renforcer la cohésion ; comment réduire les tensions et éradiquer les conflits entre les membres ; comment faire pour que les membres ne travaillent plus en silo mais coopèrent ; et enfin comment générer l’enthousiasme collectif, facteur de l’envie de réaliser des prouesses ?

Les 5 techniques du management d’équipe proposées sont spécifiques et n’ont rien de commun avec celles du management individuel.

Le sens de l’histoire, c’est que le manageur aura de plus en plus de monde à manager. Il devra manager une équipe « recomposée » – il ne pourra plus faire l’impasse de l’apprentissage du management d’équipe.
Que ce soit le management individuel ou le management d’équipe, l’un et l’autre doivent contribuer à ce qu’il y ait une relation humaine plus vivante entre les acteurs de l’entreprise.

L’un des enjeux majeurs du management d’équipe c’est que le relationnel entre les membres de l’équipe soit source de ressourcement ; indispensable quand il s’agit de management à distance.

Ces clés révèlent que la bienveillance ne concerne pas seulement les collaborateurs mais aussi les manageurs. C’est un des sujets d’étonnement des manageurs dans nos formations.

Christian Becquereau
Merci à Sylvie (Nélaton) d’avoir eu l’idée de ce billet et merci aussi de sa précieuse relecture.

A moi, Entreprise libérée, deux mots !

A moi, Entreprise libérée, deux mots !

A moi

Entreprise libérée, deux mots !

Attention

Les médias font preuve de surenchères sur « l’entreprise libérée ». Les articles, les livres et les émissions de télé nous resservent les mêmes expérimentations : Gore, Favi bien sûr,  Harley Davidson, etc. Aller vers une entreprise collaborative est une démarche qui touche trop les manageurs pour que MANAGIS et son Ecole du Management des Hommes ne se positionne pas.

Il n’y a pas de modèle. Gary Hamel annonce que la démarche est longue et difficile. Isaac Getz cite, avec honnêteté des échecs.

Ces entreprises citées en exemple ont presque toutes sacrifié les manageurs en place. C’est comme si, tout d’un coup, ils étaient devenus, inutiles, nocifs même (?) Est-ce juste tant sur le plan humain que sur le plan économique ? Quel en est l’impact profond sur les salariés de l’entreprise. L’Ecole du Management des Hommes® propose une autre formule que celle de « liquider » les manageurs.

L’élection du leader

MANAGIS prend une option opposée à l’évangile de l’entreprise libérée. Nous n’invitons pas à adopter le principe de l’élection du leader par les membres de l’équipe.

Certes, le principe de l’élection donne un résultat intéressant : le leader élu ne va plus utiliser l’autorité telle qu’elle est pratiquée depuis des lustres. En effet, une fois élu, le leader tient son autorité de ses pairs de proximité, qu’il devra « manager ». La partie n’est plus la même que si l’autorité lui était transmise d’en haut. D’ailleurs, est-ce que les pairs du leader ont eu conscience de lui transmettre une autorité ? Il y a une probabilité qu’il n’exerce plus d’autorité du tout, comptant sur le principe de la pression sociale comme l’explique JF. Zobrist dans son expérience Favi. Est-ce mieux ? Le prix à payer, c’est de faire une croix sur les manageurs en place et le capital qu’ils représentent pour l’entreprise.

Il est possible d’obtenir ce résultat sans prendre les risques de l’apprenti sorcier et sans virer les manageurs et donc sans passer par l’élection d’un leader par les membres de l’équipe. Cette alternative peut être réalisée en une ou deux étapes. La 1ère n’est pas obligatoire. Il s’agit de mettre en place le Q12 dont le but est de révéler au manageur s’il a la valeur ajoutée voulue pour ses collaborateurs.

Le Q12

Les travaux de Marcus Buckingham consistent en un questionnaire de 12 questions auxquelles répondent régulièrement les collaborateurs d’une équipe. Le manageur reçoit la consolidation des évaluations. A titre d’illustration, voici 3 de ces questions : Q4 – au cours de la semaine dernière, ai-je reçu des marques de reconnaissance ou des félicitations pour avoir bien fait mon travail ? – Q6 – au travail, quelqu’un encourage-t-il mon développement personnel et professionnel ? – Q7 – mes opinions semblent-elles avoir du poids dans l’entreprise ? Le retour des Q12 consolidé (anonyme) de son équipe, indique au manageur ce qu’il doit développer pour être apporteur de valeur ajoutée à ses collaborateurs. Une fois qu’il a réalisé le sujet il va devoir revisiter son management et notamment apprendre à exercer l’autorité juste.

Le Management Complet®

Notre formation au  Management Complet®, prépare le manageur à manager différemment. Elle montre des résultats avec les nouvelles générations, notamment grâce à l’exercice de « l’autorité juste ». Une des définitions de « l’autorité juste, c’est l’autorité où aucune des 2 parties, ni le manageur ni le collaborateur n’en fait une affaire personnelle ». Ce management est appelé « Complet » car le manageur exerce les 4 styles de management dans tout acte managérial. Le « Management d’Equipe 5.0 » offrira l’espace de la culture collaborative.

Depuis la génération Y, les manageurs ont compris que cette autorité ne marchait plus. L’élection du leader a la vertu d’imposer d’un seul coup à l’élu de ne plus user de l’autorité avec domination pratiquée depuis des générations. Mais faire table rase des manageurs en place est un prix beaucoup trop cher à payer tant sur la plan humain que sur le plan économique. Il vaut mieux former les manageurs à l’autorité juste et leur donner un peu de temps pour arriver au même résultat tout en capitalisant sur tout ce dont ils sont porteurs.

Par ailleurs, l’une des grandes valeurs de l’entreprise collaborative et en même temps son credo, c’est de faire confiance aux collaborateurs. Ce sera l’objet du prochain billet. Il traite du contrôle.

 

Le 3 juin 2016, Christian Becquereau

Pour recevoir les prochains billets sur l’Entreprise libérée, inscrivez-vous sur http://www.managis.com/entreprise-liberee-billet-1/